3 khung để đưa ra quyết định phức tạp – Rushabh Doshi

0
23

Cuộc sống đầy những quyết định phức tạp: mua vốn, chẳng hạn như xe hơi hoặc nhà, lên kế hoạch cho một kỳ nghỉ, chọn một công việc mới, chọn một chiến lược sản phẩm, ưu tiên các lộ trình, thuê một ai đó. Các quyết định phức tạp có một số đặc điểm chung: danh sách các tùy chọn thường rộng rãi, tiêu chí đánh giá không xác định, kết quả khó dự đoán, dữ liệu đầu vào không có sẵn hoặc không đầy đủ. Con người hiểu hệ thống lớn bằng cách xây dựng mô hình trí tuệ, đó là đơn giản hơn so với thực tế mà họ đại diện. Các mô hình tinh thần là một điều tuyệt vời: chúng cho phép chúng ta đạt được tiến bộ mà không bị sa lầy vào từng chi tiết nhỏ. Nhưng họ cũng có sai sót của họ. Đáng chú ý nhất là sự thiên vị nhận thức của con người, sự thất bại của chúng ta trong việc suy nghĩ và giao tiếp rõ ràng, dẫn chúng ta đến những quyết định không tối ưu.

Các nhà tâm lý học và nhà kinh tế học hành vi đã dành một lượng thời gian và năng lượng tinh thần đáng kể để tìm hiểu quá trình ra quyết định của con người. Bằng cách hiểu một cách có hệ thống thiên kiến ​​nhận thức và sai sót, những người thông minh đã đưa ra các khuôn khổ để chống lại các tác động xấu của họ. Sử dụng các khung này có thể dẫn đến các quyết định có kết quả cuối cùng tốt hơn., Cách chúng tôi thất bại và cách đưa ra quyết định dẫn đến kết quả tốt hơn. Amos Tversky, Daniel Kahneman, Richard Thaler, Dan Ariely và Chip Heath đã thực hiện nghiên cứu tinh tế trong lĩnh vực này – và chắt lọc ý tưởng của họ vào những cuốn sách rất dễ đọc. Suy nghĩ nhanh Chậm, Nhích, Dự đoán thủy lợiQuyết đoán là một trong những mục yêu thích của tôi Tôi đặc biệt khuyến khích bạn đọc những điều này để hiểu sâu hơn về lĩnh vực này.

Trong bài đăng này, tôi trình bày ba khung thực tế để cải thiện việc ra quyết định trong các bối cảnh khác nhau. Các khung rất khó hiểu trong bản tóm tắt. Chỉ cần đọc lý thuyết dẫn đến một sự hiểu biết nông cạn về cách áp dụng chúng trong thực tế. Để làm cho mọi thứ cụ thể hơn, tôi sử dụng hai vấn đề thực tế mà tôi đã giải quyết bằng cách sử dụng một số kết hợp của ba khung này.

  • Cách mua xe: Mua vốn lớn, chẳng hạn như mua xe hơi hoặc nhà, có thể đưa ra quyết định đầy thách thức. Một số dữ liệu đầu vào cho quyết định mua xe của chúng tôi: Tôi có một gia đình đang phát triển với những đứa trẻ nhỏ. Tôi có một quãng đường ngắn để làm việc. Tôi quan tâm đến phong cách và sự thoải mái. Tôi không có ý định đua xe trên đường đua. Tôi quan tâm đến môi trường và muốn một cái gì đó hiệu quả. Tôi có một ngân sách danh nghĩa là $ 50k trong tâm trí. Một cuộc kiểm tra về thị trường xe hơi sẽ nhanh chóng tiết lộ một loạt các lựa chọn. Vì mục đích của bài đăng này, hãy để hẹp thu hẹp xuống còn 1) một chiếc minivan (Honda Odyssey), 2) một chiếc xe hybrid (Prius) và 3) một chiếc điện thuần túy (Tesla Model 3).
  • Cách chọn tính năng tiếp theo: Chúng tôi đưa ra nhiều quyết định phức tạp trong công việc. Người quản lý sản phẩm và người lãnh đạo tổ chức thường cần quyết định phần nào trong sản phẩm của họ nên tập trung vào mục tiêu của họ. Sự lựa chọn chiến lược này có lẽ có tác động mạnh nhất, ngang bằng với thực hiện hoàn hảo. Dữ liệu đầu vào: ứng dụng của chúng tôi có mặt trên thị trường. Nó đang phát triển chậm. Churn cao hơn chúng tôi thích. Nghiên cứu cho thấy nhóm khách hàng hiện tại thích ứng dụng này, nhưng don rất thích nó. Chúng ta có nên tập trung vào việc có được người dùng mới, tăng giá trị trọn đời hay tạo ra ít người dùng hơn không?
  • Lắng nghe ruột của bạn có lẽ là cách tiếp cận phổ biến nhất để ra quyết định. Đó là cách chúng tôi đưa ra hầu hết các quyết định – nếu chúng tôi thực hiện một quy trình đầy đủ để quyết định nên ăn gì cho bữa trưa, chúng tôi sẽ không bao giờ làm được gì hoặc có thể đạt được bất kỳ tiến bộ nào. Bản năng là mô hình não tiềm thức của bạn phù hợp với đầu vào với những gì nó đã thấy trong quá khứ và đưa ra quyết định nhanh chóng, nhanh chóng. Bộ não của chúng ta rất tuyệt vời trong việc tiếp nhận lượng dữ liệu khổng lồ và đưa ra quyết định mang tính đột phá; don đai chiến đấu với bản năng của bạn.

    Tuy nhiên, khi nói đến những quyết định rất phức tạp, chính bộ não giúp chúng ta đưa ra quyết định nhanh chóng và tiến về phía trước với cuộc sống, khiến chúng ta lầm tưởng đưa ra những quyết định tồi tệ. Quá trình ra quyết định nhanh chóng của chúng tôi thường được biết đến với tư cách là bộ não bò sát của Hồi giáo hay hệ thống 1. Đó là lý do chúng tôi sống sót trên thảo nguyên: khi chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi đã nhìn thấy một con sư tử, bộ não của chúng tôi đã mất thời gian để xem nó là một con chim, hay một ngọn cỏ hay ngựa vằn. Nó bảo chúng tôi trèo lên cây trước. Anh em họ suy nghĩ sâu sắc, chu đáo của chúng tôi đã bị sư tử cắt ra khỏi cây gia đình. Những phản ứng tức thời, bản năng chiến đấu hay bay, tất cả các phím tắt mà bộ não của chúng ta sử dụng, có thể hiển thị như những thành kiến ​​nhận thức trong việc ra quyết định.


    Hãy để sử dụng ví dụ mua xe. Hãy tưởng tượng chúng tôi bước vào đại lý Toyota địa phương. Đó là một ngày nóng bỏng vào giữa mùa hè. Nhân viên bán hàng cực kỳ bận rộn, làm việc quá sức và hơi thô lỗ. Họ đưa cho chúng tôi chìa khóa của một chiếc xe mà Nướng đang nướng dưới ánh mặt trời. Chúng tôi lái thử nó, ghét nó và vượt qua phán đoán tóm tắt: nó HỢP một đống rác. Chiếc xe quá nóng, mất vĩnh viễn để hạ nhiệt, lái như một con lười. Ngoài ra, chúng tôi không hài lòng về việc không được đối xử như hoàng gia và don Sw muốn mua từ đại lý đó – dù sao đi nữa.

    Chúng tôi đã quy cho sự thô lỗ của một nhân viên bán hàng cụ thể không chỉ toàn bộ đại lý, mà tất cả các đại lý của nhà sản xuất xe hơi cụ thể này. Lỗi này được gọi là lỗi thuộc tính cơ bản. Chúng tôi đã quy cho chiếc xe không có khả năng hạ nhiệt ngay lập tức cho một lỗ hổng sản xuất. Chúng tôi đã bỏ qua tỷ lệ cơ sở: tất cả các phương tiện ngồi dưới ánh mặt trời vào ngày hôm đó đều nóng và sẽ mất thời gian để hạ nhiệt. Do những thành kiến ​​này, chúng tôi có thể đã loại bỏ một lựa chọn hoàn toàn hợp lý nhờ bộ não ra quyết định tức thời của chúng tôi.

    Tôi yêu bảng tính. Họ cho phép tôi tổ chức cuộc sống của mình (và tôi yêu tổ chức) và xem mọi thứ ở nhiều cấp độ chi tiết khác nhau. Sẽ rất hấp dẫn khi chắt lọc mọi quyết định cho một số công thức và đưa con người không hoàn hảo ra khỏi vòng lặp. Công thức có thể đơn giản: các khoản tiền có trọng số dường như thực hiện các mẹo. Mọi quyết định bây giờ trở nên chính xác, thanh lịch về mặt toán học. Bạn có thích kết quả không? Bạn phải nhận được đầu vào hoặc trọng lượng sai.

    Hãy cùng đến thăm quyết định ưu tiên tính năng sản phẩm của chúng tôi. Chúng tôi có thể xây dựng các tính năng nhắm mục tiêu mua lại, LTV hoặc khuấy. Mỗi hàng có một chi phí và ước tính tác động. Bất kỳ Trình quản lý sản phẩm nào có giá trị muối của họ sẽ đưa ra một bảng ưu tiên, mỗi tính năng này dưới dạng hàng và thả cột để hiển thị tác động tiềm năng. Một số jiu-jitsu toán học phức tạp tiếp theo, và cột tác động tiềm năng có số và mã màu từ đỏ sang xanh. Chúng tôi phải chọn tính năng xanh nhất vì ma trận của chúng tôi chỉ nói với chúng tôi như vậy!

    Cách tiếp cận bảng tính khổng lồ

    Cách tiếp cận này có vấn đề vì nó làm giảm con người thành máy tự động và ném ra tất cả trực giác. Hơn nữa, nó đơn giản hóa quá mức mô hình bằng cách giảm thông tin rất phức tạp thành một số. Trong ví dụ đã tạo ở trên, làm việc trên các thông báo dường như chiến thắng mọi thứ khác, bằng cách sử dụng lược đồ mà tôi đã đưa vào. Nhưng chính mô hình đó bị sai lệch – ước tính chi phí và tác động có thể hoàn toàn không có thật, ruột của chúng tôi có thể cho chúng tôi biết rằng tập trung vào việc có được người dùng mới là quan trọng hơn hoặc chi phí thực hiện thông báo có thể cao hơn.

    Trực giác là điều cần thiết – bộ não của chúng ta phù hợp với mô hình chống lại những trải nghiệm trong quá khứ và dự đoán tương lai. Các mô hình số tạo ra một cảm giác sai lầm về độ chính xác và đánh lừa chúng ta về việc tin tưởng các mô hình. Tâm trí của chúng ta rất xuất sắc trong việc chuyển một lượng lớn thông tin thành các quyết định, và chúng ta nên tin tưởng chúng trong khi tìm cách sửa chữa những thiếu sót của chúng.

    Phần tiếp theo phác thảo ba khung quyết định mà tôi đã sử dụng trong một số hình dạng hoặc hình thức. Không có khung nào trong số này là của tôi – tôi chỉ đơn thuần điều chỉnh chúng cho mục đích của mình và thấy chúng có thể áp dụng và phù hợp.

    Tín dụng cho ý tưởng này được gửi đến bạn bè và đồng nghiệp của tôi Josh Williams. Các nguyên tắc rất dễ hiểu và áp dụng một cách nhanh chóng, đòi hỏi ít công việc chính thức và giúp vượt qua một logjam ra quyết định.

    Các quyết định phức tạp thường là thách thức vì chúng chứa số lượng kích thước áp đảo. Phân tích vấn đề dẫn đến một số lượng lớn các lựa chọn nhỏ hơn dọc theo mỗi chiều. Tuy nhiên, kích thước không trực giao – những thay đổi trong cái này ảnh hưởng đến cái khác. Cố gắng tối ưu hóa tất cả các kích thước cùng một lúc nhanh chóng bị áp đảo.

    Lấy ví dụ về mua xe: chúng ta cần đưa ra quyết định cá nhân về năng lực hành khách, số dặm xăng, kiểu dáng, nhà sản xuất, tính năng an toàn, vận chuyển hàng hóa, bảo trì, mua so với thuê, v.v. Trong ví dụ trên, chúng tôi cần một chiếc xe có thể chở năm người, hiệu quả, phong cách, an toàn, dễ bảo trì và chi phí dưới 50k. Một chiếc Porsche 911 có phong cách và an toàn, nhưng không có giá dưới 50 nghìn hoặc chở năm người. Một minivan phù hợp với hầu hết các yêu cầu nhưng nằm ở đầu thấp nhất của phổ kiểu. Một chiếc Prius nằm trong phạm vi của me me trên hầu hết mọi thứ nhưng lại rất tuyệt vời về hiệu quả. Chiếc xe hoàn hảo chỉ đơn giản là không tồn tại. Chúng ta làm gì?

    Một cách tiếp cận tốt trong các trường hợp như vậy là để giảm chiều. Nếu bạn chỉ quan tâm một cách kỳ diệu về ngân sách và năng lực hành khách của mình, câu trả lời sẽ trở nên rõ ràng hơn nhiều. Chúng ta có thể giảm kích thước theo 3 cách:

  • Nghiêm túc bỏ qua các kích thước mà bạn không quan tâm. Trong ví dụ về xe hơi, chúng ta có thể ngừng quan tâm đến việc bảo trì. Kế hoạch bảo trì là thẳng về phía trước. Hầu như mọi nhà sản xuất lớn đều có một chính sách tốt. Hãy để từ bỏ hoàn toàn điều đó.
  • Tạo ngưỡng ngưỡng Kích thước mà bạn quan tâm đến một điểm nhất định, nhưng không vượt quá. Ví dụ, vấn đề an toàn đối với gia đình tôi, với con nhỏ của chúng tôi. Nhưng ngoài một đánh giá an toàn cụ thể, bất kỳ chiếc xe nào cũng đủ an toàn và chúng tôi không cần phải tối ưu hóa thêm nữa.
  • Thiết lập ngân sách thương mại. Đây không phải là giảm kích thước mỗi se, nhưng hữu ích trong việc hiểu mối quan hệ giữa những thứ khác nhau. Ví dụ, nếu chúng ta quan tâm nhiều hơn đến hiệu quả hơn là phong cách, và có được số dặm xăng cao có giá trị gấp đôi so với việc có một chiếc xe quyến rũ hơn. Cách tiếp cận này cung cấp cho chúng tôi một máy tính thô để ưu tiên kích thước mà chúng tôi thực sự quan tâm.
  • Cái hay của khung này là bạn có thể nhanh chóng sắp xếp các kích thước quan trọng và giảm giá trị hoặc loại bỏ hoàn toàn những thứ không có giá trị. Hơn nữa, khi chúng tôi kết thúc với một vài lựa chọn thực sự ở cuối quá trình, chúng tôi yên tâm rằng tất cả chúng đều thỏa mãn những hạn chế của chúng tôi và sẽ khiến chúng tôi hài lòng. Ngoài điểm này, tất cả các quyết định là quyết định tốt.

    Cách tiếp cận này là từ một bài viết xuất sắc của Daniel Kahneman, Dan Lovallo và Olivier Sibony. Nếu bản tóm tắt này khơi gợi sự quan tâm của bạn, tôi khuyến khích bạn đọc bài viết đầy đủ. Đó là rõ ràng, dễ hiểu, và thực tế. Nếu bạn ở một công ty công nghệ, chẳng hạn như Google hoặc Facebook và đang sử dụng quy trình phỏng vấn có cấu trúc, thì bạn đã sử dụng MAP mà không biết về nó.

    Hãy nhớ cách tiếp cận bảng tính khổng lồ của người Viking để đưa ra quyết định? Vấn đề với cách tiếp cận đó là nó đã ném ra tất cả trực giác của con người. Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta giữ một yếu tố trực giác trong hỗn hợp, nhưng có một cách để vô hiệu hóa một loạt các khuynh hướng nhận thức? Đây là ý tưởng trung tâm đằng sau khuôn khổ MAP được đề xuất bởi Kahneman và nhóm.

    Hãy cùng xem lại vấn đề ưu tiên tính năng. Chúng ta cần đưa ra quyết định về tính năng nào sẽ được xây dựng tiếp theo. Có một cái bẫy ở đây – chúng ta có thể dễ dàng đánh lừa bản thân rằng tin rằng chúng ta đang theo một quy trình có cấu trúc bằng cách xem qua các bài thuyết trình về từng lựa chọn, được đánh giá toàn bộ, với những ưu và nhược điểm, sau đó là một cuộc họp ra quyết định hoặc bỏ phiếu. Phương pháp này tuân theo chính xác các xu hướng giống nhau – xu hướng xác nhận cho những thứ bạn thích và xu hướng hồi quy cho tùy chọn cuối cùng được trình bày. Nó về cơ bản là tương đương với một cuộc gọi ruột toàn diện.

    Đây là giải pháp thay thế MAP:

  • Đồng ý trả trước về những mục tiêu là gì. Để tiếp tục với ví dụ của chúng tôi, hãy nói với các mục tiêu là 1) tăng số lượng người dùng hàng ngày, 2) cải thiện hiệu suất của ứng dụng và 3) giảm chi phí hoạt động của chúng tôi.
  • Một bài thuyết trình cho mỗi mục tiêu. Phương pháp này cho phép chúng tôi so sánh tất cả các đề xuất, trên một khía cạnh cụ thể, thay vì xem xét tất cả các khía cạnh của một đề xuất. Nếu chúng tôi có một phiếu điểm, chúng tôi có thể ghi các đề xuất cho mỗi mục tiêu ở giai đoạn này. Những đánh giá này được gọi là đánh giá trung gian.
  • Một đánh giá cuối cùng của tất cả các đề xuất, trong khi xem xét các đánh giá trung gian. Lưu ý: chúng tôi không chỉ đơn thuần lấy điểm trung bình của điểm trung gian. Thay vào đó, chúng tôi đang sử dụng phán đoán của mình tại thời điểm này trong khi giữ tất cả dữ liệu trước mắt.
  • Những thay đổi có vẻ tinh tế, nhưng tác động có thể sâu sắc. Bằng chứng tốt nhất của phương pháp này là trong việc sử dụng quy trình phỏng vấn có cấu trúc để đánh giá ứng viên. Nếu bạn đã phỏng vấn tại các công ty công nghệ hiện đại, như Facebook, Google hoặc hầu hết các công ty khởi nghiệp hiện đại, bạn đã trải nghiệm điều này. Thay vì yêu cầu mỗi người phỏng vấn chỉ cung cấp một số điểm tổng thể, quá trình phỏng vấn bao gồm một loạt các đánh giá hòa giải.

    Trong các quy trình phỏng vấn có cấu trúc, mỗi người phỏng vấn và đưa ra đánh giá về một lĩnh vực năng lực – mã hóa, thiết kế hệ thống, giao tiếp, quản lý con người, v.v. Người phỏng vấn chấm điểm ứng viên theo từng chiều. Ủy ban tuyển dụng xem xét tất cả các điểm trung gian và sau đó xác định xếp hạng tổng thể. Cách tiếp cận này khác với mỗi người phỏng vấn đánh giá ứng viên trong tất cả các lĩnh vực khác nhau và cho một điểm tổng thể. Phỏng vấn có cấu trúc là tiêu chuẩn trong hầu hết các công ty công nghệ. Nghiên cứu về lựa chọn nhân sự đã kết luận chỉ ra rằng sử dụng các phương pháp như vậy để phỏng vấn dẫn đến kết quả dài hạn chính xác hơn.

    Khung này là bản tóm tắt về quy trình WRAP được nêu trong cuốn sách tuyệt vời của Heath Brothers. Quyết đoán. Tôi đặc biệt khuyến khích bạn đọc cuốn sách, cũng như sử dụng tóm lược tài nguyên trên Trang web của họ (yêu cầu đăng ký miễn phí.)

    Khung WRAP tập trung vào việc tránh hoặc khắc phục những thành kiến ​​nhận thức len lỏi vào mọi suy nghĩ của con người. Nó là dễ hiểu và thực tế để áp dụng. Mỗi câu châm ngôn có thể được sử dụng độc lập đối với việc ra quyết định; áp dụng một vài hoặc tất cả.

    Hãy để Lùi trở lại ví dụ mua xe. Chúng tôi đang cố gắng lựa chọn giữa một chiếc minivan hoặc Prius. Báo cáo vấn đề này ngụ ý một khung cụ thể: chúng ta phải quyết định giữa A và B.

    Tuy nhiên, chiếc xe là một phương tiện để kết thúc – đi làm, chở trẻ em đến trường, chọn đồ tạp hóa hoặc đi du lịch để giải trí. Trong lựa chọn của chúng tôi, chúng tôi đã xem xét giải quyết vấn đề quan trọng hơn bằng cách sử dụng một số phương tiện khác? Chúng ta có cần một chiếc xe hơi không? Chúng ta có thể sử dụng một chiếc xe đạp điện để đi lại? Hoặc Instacart cho tất cả các cửa hàng tạp hóa? Làm thế nào điều đó sẽ thay đổi tập hợp các tùy chọn của chúng tôi?

    Một khung hẹp là một cái bẫy ra quyết định phổ biến. Nó tập trung suy nghĩ của chúng tôi vào các lựa chọn có sẵn, thay vì mở mang đầu óc cho tất cả các khả năng, một số trong đó có thể giải quyết vấn đề theo những cách độc đáo hoặc phi truyền thống.

    Một dấu hiệu kinh điển của cái bẫy này là câu hỏi có hay không. Khi bạn nghe bạn bè của bạn hỏi bạn, họ có nên bỏ công việc của họ hay không, họ có nên xây dựng một tính năng hay hay không, họ có nên mua iPad hay không, bạn có nên ngửi thấy một cái bẫy hay không. Một cách thoát khỏi cái bẫy này là loại bỏ tùy chọn mà bạn đang nghiêng về và biến nó thành một lựa chọn không. Điều gì xảy ra nếu bạn hoàn toàn không thể bỏ công việc hoặc mua iPad? Bạn sẽ làm gì sau đó?

    Khi chúng tôi khảo sát tập hợp các tùy chọn có sẵn, chúng tôi xây dựng các mô hình trong đầu về cách các tùy chọn đó sẽ hoạt động. Những mô hình này được thử nghiệm khi chúng đáp ứng thực tế và thường không còn tồn tại. Chúng tôi cố gắng cải thiện các mô hình của mình bằng cách tìm bằng chứng hỗ trợ hoặc từ chối mô hình. Tuy nhiên, do sai lệch xác nhận, chúng tôi có nhiều khả năng tìm kiếm bằng chứng xác thực hơn là bằng chứng ngược lại hoặc không xác nhận bằng chứng.

    Một cách để khắc phục vấn đề nguy hiểm này là tìm kiếm bằng chứng đối lập hoặc không xác nhận. Hãy tưởng tượng chúng ta đang yêu một tính năng đặc biệt. Thay vì tìm kiếm lý do để hỗ trợ bản năng của chúng ta, hãy tìm kiếm những lỗ hổng trong lý luận của chúng ta. Tại sao tính năng này có thể thất bại hoặc hoạt động kém?

    Làm thế nào để các tính năng tương tự khác thực hiện? Dòng câu hỏi này giúp chúng tôi xác định tỷ lệ cơ sở. Nếu hầu hết các tính năng tương tự hoạt động kém (tỷ lệ cơ bản thấp), không chắc là tính năng đặc biệt này sẽ là đột phá.

    Tìm kiếm bằng chứng xác nhận có thể khó khăn, đặc biệt là khi chúng tôi đã thiên vị rất nhiều về việc theo đuổi một con đường cụ thể. Một mẹo nhỏ là thực hiện một bài tập chung Premortem trực tiếp. Cùng nhau trong một căn phòng, và tưởng tượng rằng bạn sẽ có sáu tháng trong tương lai. Tính năng này đã được xây dựng và ra mắt và isn làm rất tốt. Có chuyện gì?

    Một cách tiếp cận khác với các giả định thử nghiệm thực tế là nhúng một ngón chân vào mà không lặn theo mọi cách. Trong ví dụ mua xe, chúng tôi có thể thuê một chiếc minivan trong một tuần, tiếp theo là thuê một chiếc xe khác trong một tuần, để kiểm tra cảm giác khi sống với chiếc xe đó. Chi phí của một sai lầm (có lẽ bạn ghét cách minivan lái xe hoặc hóa ra rằng chiếc xe này hoàn toàn quá nhỏ đối với gia đình bạn) là rất nhỏ so với việc mua chiếc xe và phát hiện ra bạn đã mắc lỗi.

    Một trong những đoạn văn nổi bật nhất trong cuốn sách của Andy Grove, chỉ có Paranoid Survive, là về quyết định của Intel, xoay quanh việc tạo bộ nhớ máy tính cho đến chế tạo bộ vi xử lý. Intel khởi đầu là một công ty bộ nhớ – và họ là công ty hàng đầu thế giới về sản xuất chip bộ nhớ vào cuối những năm 70 đến đầu thập niên 80. Các doanh nghiệp vi xử lý là thích hợp, bị lấn át bởi các doanh nghiệp bộ nhớ lớn. Tuy nhiên, việc kinh doanh bộ nhớ đã phải chịu áp lực rất lớn từ các nhà sản xuất Nhật Bản và liên tục mất lợi nhuận. Xoay vòng công ty từ gốc rễ của họ, để đi sâu vào vi xử lý là một quyết định cực kỳ khó khăn. Grove mô tả cách cuối cùng họ đã làm điều đó:

    Andy Grove, Chỉ có hoang tưởng sống sót

    – thông qua Tìm kiếm sách của Google

    Vì những lý do tâm lý phức tạp, chúng ta dường như đưa ra quyết định rõ ràng hơn khi quyết định cho người khác thay vì chính mình. Một trong những kỹ thuật hiệu quả nhất để đạt được khoảng cách là hỏi:

    Bạn sẽ nói với bạn thân của mình làm gì trong tình huống tương tự? – Bối cảnh cá nhân

    Nếu bạn buông tay và chúng tôi thuê người khác, họ sẽ làm gì trong tình huống tương tự? – Bối cảnh chuyên nghiệp

    Chúng tôi thường đánh giá quá cao tác động của bất kỳ quyết định cụ thể nào. Trong thực tế, hầu hết các quyết định đều có thể đảo ngược, hoặc ít nhất là có các lối thoát thoát ít thảm khốc hơn so với ban đầu chúng ta tin là như vậy. Jeff Bezos tóm tắt khái niệm về tính thuận nghịch:

    Một số quyết định là hệ quả và không thể đảo ngược hoặc gần như không thể đảo ngược – cửa một chiều – và những quyết định này phải được đưa ra một cách có phương pháp, cẩn thận, chậm rãi, với sự cân nhắc và tham vấn lớn. Nếu bạn đi bộ qua và don khác như những gì bạn thấy ở phía bên kia, bạn có thể trở lại nơi bạn đã ở trước đó. Chúng ta có thể gọi những quyết định loại 1 này. Nhưng hầu hết các quyết định đều không giống như vậy – chúng có thể thay đổi, có thể đảo ngược – chúng là cửa hai chiều. Nếu bạn đã đưa ra quyết định Loại 2 tối ưu, bạn không thể sống với hậu quả lâu dài. Bạn có thể mở lại cửa và đi qua. Các quyết định loại 2 có thể và nên được đưa ra nhanh chóng bởi các cá nhân hoặc nhóm nhỏ có khả năng phán đoán cao.

    – Jeff Bezos, Thư cổ đông thường niên của Amazon

    Điều gì xảy ra nếu chúng ta đưa ra một quyết định mua xe sai? Chúng tôi sở hữu một chiếc xe mà chúng tôi không thích, chúng tôi cần bán sau đó và mua một chiếc xe khác. Có một chi phí đô la định lượng và một số rắc rối trong việc bán và mua xe hơi và nộp giấy tờ. Nhưng kia là nó. Với sự hiểu biết đó, chúng tôi không còn sợ đưa ra quyết định, biết rằng chi phí cho việc đảo ngược quyết định đó không phải là thay đổi cuộc sống.

    Cuộc sống đầy những quyết định. Trong phần lớn các trường hợp, bản năng của chúng ta là một người ra quyết định tuyệt vời. Tuy nhiên, khi phải đối mặt với những quyết định rất phức tạp, các quá trình tiến hóa giúp chúng ta sống sót sau những con sư tử trên thảo nguyên có thể khiến chúng ta hiểu lầm về những lựa chọn nghèo nàn, thường là phi lý. Sử dụng các khuôn khổ để đưa ra các quyết định phức tạp như vậy cho phép chúng ta chống lại một số thiên kiến ​​nhận thức đó và đưa ra các lựa chọn dài hạn tốt.



    Nguồn Medium


    BÌNH LUẬN

    Vui lòng nhập bình luận của bạn
    Vui lòng nhập tên của bạn ở đây

    Comment moderation is enabled. Your comment may take some time to appear.