Innowashing – Vipin Bharathan – Trung bình

0
27

Vipin Bharathan

Làm thế nào bóng đèn mờ trở nên sáng hơn! Khiêm tốn, kỹ năng mềm và thử nghiệm mãnh liệt.

Một bóng đèn Edison nguyên bản từ năm 1879 từ cửa hàng Thomas Edison, ở Menlo Park. (CCA 2.0)

Chỉ có một lý thuyết phù hợp với sự đổi mới được quan sát, cụ thể là không có lý thuyết cố định. Điều này phản ánh ý tưởng Socrates về kiến ​​thức, tôi biết rằng tôi không biết. Tuyên bố này bắt nguồn từ sự khiêm tốn. Một quan điểm không ngăn Socrates xuất hiện mỗi ngày để điều tra và tranh luận với tất cả những người đến.

Một số văn bản quan trọng và có ảnh hưởng đã được đưa ra về đổi mới, bao gồm cả những người quan trọng nhất là Người sáng tạo trong Dilemma Lần (TID) của Clayton Christiansen. Trong một Thời báo New York từ năm 2014, Jill Lepore tách rời các nghiên cứu trường hợp được sử dụng trong TID và phơi bày chúng như bị thúc đẩy bởi nhận thức muộn màng hoặc chỉ đơn giản là sai, cho thấy trái tim trống rỗng ở trung tâm của lý thuyết đổi mới đột phá.


TID cũng thúc đẩy việc tạo ra các bộ phận đổi mới và giám đốc đổi mới trong các công ty hiện có, những người được giao nhiệm vụ tạo ra sự đổi mới đột phá trong toàn doanh nghiệp. Vấn đề với sự đổi mới của đột phá trên thế giới là nó nhằm mục đích phá vỡ các ngành kinh doanh hiện có và có lợi nhuận ở các công ty đương nhiệm; và những người trong các ngành nghề kinh doanh chống trả mạnh mẽ. Họ thường có nhiều quyền lực hơn các bộ phận đổi mới.

Trong bài viết này, chúng tôi xem xét Lý thuyết Đổi mới Sáng tạo và hiện tượng Innowashing. Chúng tôi cũng xem xét một con đường để đổi mới trong các doanh nghiệp lớn, đặc biệt là các ngân hàng. Tôi đã bắt đầu bài viết này trước khi thông báo về việc vượt qua gần đây của Clay Christensen. Tôi cúi đầu trước anh.

Phần tử làm điều đúng là điều sai, là người sáng tạo ra Dilemma. Thông điệp của TID là, làm việc để cải thiện các sản phẩm và dịch vụ hiện tại là không có kết quả. Đừng bận tâm với việc thực hiện các thay đổi gia tăng hoặc duy trì sự đổi mới, bởi vì ngành công nghiệp của bạn sẽ bị chiếm lĩnh bởi sự đổi mới đột phá. Đổi mới đột phá sẽ quét sạch những người đương nhiệm và tạo ra những người khổng lồ mới. Kiểm tra cẩn thận các nghiên cứu trường hợp trong ID không thực sự ủng hộ quan điểm này. Như Jill Lepore nói rằng các công ty đã nhanh chóng phát hành một sản phẩm mới nhưng không có kỹ năng mày mò đã có xu hướng bùng phát.

Dường như có một phổ liên tục giữa đổi mới bền vững và đột phá. Hãy nhìn vào bóng đèn, biểu tượng của sự đổi mới. Đúng là với sự đổi mới bền vững, nến sẽ không bao giờ trở thành bóng đèn. Một nhà phát minh đã tạo ra ánh sáng qua dòng điện là Sir Humphry Davy vào khoảng năm 1805 với đèn hồ quang; bóng đèn đã trải qua quá trình phát triển lớn trong suốt 90 năm. Khi bóng đèn lần đầu tiên xuất hiện, không ai có thể đoán trước được chiến thắng của nó. Một đèn hồ quang không ổn định, sau đó là một ánh sáng sợi đốt mờ trong sợi carbon. Phải mất hơn hai mươi năm và sự mày mò mãnh liệt của Edison để làm cho nó bền vững. Các bóng đèn đã không xuất hiện đầy đủ hình thành trong một tiếng sét của sự đổi mới đột phá. Chính nhờ những đổi mới liên tục, nhiều sắc thái mà bóng đèn đã đạt được sự chấp nhận rộng rãi. Những thay đổi này đang xảy ra ngay cả bây giờ. Một sự thay đổi trong chất liệu của dây tóc, bầu không khí trong đó dây tóc bị đốt cháy, thay thế dây tóc bằng đèn LED, vv Edison đã thực hiện điều này trong nhà máy đổi mới của mình, nơi ông đã thử nghiệm ở quy mô công nghiệp.

Một sự thay đổi trong quan điểm về những gì doanh nghiệp đã thực sự làm tất cả cùng, là chìa khóa. Thực thi cũng cực kỳ quan trọng – sự kết hợp giữa các ý tưởng mới và cải tiến gia tăng với trọng tâm là phân phối là điều dường như quan trọng trong hầu hết các trường hợp. Thực hiện các thay đổi tinh tế dựa trên dữ liệu hoặc kiến ​​trúc lựa chọn hành vi cũng có ích. Chúng ta hãy nhìn vào trường hợp quen thuộc của Amazon.

Amazon là con đẻ của Đổi mới. Không có sự khởi đầu prosaic, một người bán sách kỹ thuật số. Một khái niệm vật lý rất quen thuộc lấy kỹ thuật số. Thay vì giới hạn các dịch vụ của họ như một cửa hàng sách kỹ thuật số, họ đã xem xét những gì họ đã phát triển để thực hiện sứ mệnh đó. Một mặt tiền cửa hàng, một mặt trước thanh toán, một hệ thống khuyến nghị, một dịch vụ thực hiện theo hướng hậu cần. Sách là sản phẩm tiêu chuẩn, một bản sao mới của Nhà cải tiến Sáng tạo Dil Dilemma giống như một cuốn khác. Bán các sản phẩm đơn giản, tiêu chuẩn, quen thuộc đã giúp Amazon tìm ra những bước ngoặt trong mô hình phát triển của thị trường kỹ thuật số.

Đầu tiên, họ có thể bán bất kỳ sản phẩm vật lý nào sử dụng công nghệ tương tự, sau đó họ đưa ra quy mô của mình và tiếp cận với những người khác. Họ mở rộng sang hàng kỹ thuật số, sách điện tử. Kindle để đọc sách với một khóa hấp dẫn, không dây miễn phí để tải về. Nền tảng mà Amazon phát triển để hỗ trợ tất cả điều này, một hệ thống phân tán được thiết kế để tăng trưởng đã không được đóng gói và được bán dưới dạng Amazon Web Services, Nền tảng là một Dịch vụ đã ra đời. Từ bên ngoài trông giống như một loạt các động tác rực rỡ. Những biến đổi này có thể được xem là gia tăng và hợp lý trong bối cảnh tái định hình Amazon. Tất cả cùng với kỹ thuật và thực thi hoạt động, tập trung vào khách hàng, sự tàn nhẫn và hiệu quả.

Ngay cả khi mất tiền, hoặc vì họ đã mất tiền, đầu tư vào tương lai; họ đã thắng. Họ đã giành được sự chia sẻ và lòng trung thành của khách hàng, đã phát minh ra các nền tảng mới. Hiệu ứng quy mô và mạng được tìm kiếm với chi phí lợi nhuận, cổ tức. Đây là trong DNA của công ty, được đặt bởi chính Bezos. Họ đang chơi trò chơi dài. Sau đó, họ trở lại với vật lý, gạch và vữa, khi họ đã hoàn thiện hậu cần. Họ đã mua Whole Food.

Đây không phải là cách duy nhất. Nhìn vào Microsoft, họ đã xây dựng một nhượng quyền thương mại cực kỳ thành công trên máy tính cá nhân chiến thắng các máy tính lớn. Sau hệ điều hành DOS, họ đã mua hoặc mua nhiều sản phẩm và cải tiến bền vững về chúng; giống như cốt lõi của SQL Server DB mà họ đã mua từ Sybase và được cải tiến với sự đổi mới bền vững. Sau đó, họ rơi vào tình trạng ảm đạm, họ đã quậy phá trong nhiều năm; Sa lầy. Dẫn đến đó bởi sự kiêu ngạo và lãnh đạo tồi. Đó là một lối mòn tinh thần của tâm trí công ty. Họ tự kéo mình ra với một nhà lãnh đạo mới; họ xem xét lại năng lực cốt lõi của họ; tài năng kỹ thuật và phần mềm, một tổ chức xoay quanh vấn đề này và vô số tiền mặt miễn phí. Microsoft nắm lấy nguồn mở, thực hiện một số vụ mua lại chính, một mô hình đăng ký cho phần mềm, kết hợp với các khung và nền tảng miễn phí nhưng rất chức năng để thu hút đám đông phù hợp. Hệ thống phân tán, sau đó là đám mây. Một lần nữa, nó đưa một nhà lãnh đạo với đôi mắt khác nhau. Bây giờ họ đã bình tĩnh trở lại, ganh đua giành vương miện của công ty có giá trị nhất thế giới với Amazon và Apple.

Tinh chỉnh ý tưởng về điều đúng đắn của người Bỉ. Nhìn vào động cơ được chế tạo cho doanh nghiệp và liên tục tái sử dụng nó, mày mò với nó. Điều này cần sự lãnh đạo, những người tin tưởng và ủng hộ chiến lược đó; tất nhiên sẽ có những con hẻm mù, những con đường sẽ bị chặn, những người sẽ bị sa thải. Có rất nhiều hiệu sách kỹ thuật số, một số thậm chí bắt đầu cùng thời với Amazon. Hầu hết trong số họ vẫn là các hiệu sách kỹ thuật số. Bởi vì họ chỉ thấy mình là nhà sách kỹ thuật số. Abebooks cũng mát mẻ.

Thay đổi tích cực và thành công xảy ra theo vô số cách. Không có công thức. Nhìn vào những trường hợp này, người ta thấy không có công thức. Di chuyển nhanh và phá vỡ mọi thứ có thể tốt cho Facebook; nhưng không phải cho Boeing; thậm chí không cho Facebook ở giai đoạn này trong quá trình tiến hóa của họ. Có một số hằng số; văn hóa khiêm tốn để nhận ra những ý tưởng mới từ bên ngoài hoặc bên trong, cải tiến liên tục, phụ thuộc vào loại dữ liệu phù hợp, một nhóm đa ngành để thực hiện và vận hành xuất sắc.

Ngay lập tức, Inn Innashing là một thực tế của những người đương nhiệm và những người mới tham gia dự đoán thông tin đổi mới của họ thông qua trang phục cửa sổ. Điều này chơi tốt với các cổ đông và các phương tiện truyền thông, đốt cháy hình ảnh của công ty hoặc cho phép nhiều công ty mới huy động tiền từ mòng biển.

Một số ngân hàng đầu tư quyết định chi số tiền rất lớn để điều chỉnh hàng tỷ đồng cho chuyển đổi kỹ thuật số, những người phụ trách chuyển đổi kỹ thuật số cũng nhấn mạnh vào kế hoạch ba hoặc năm năm cho các đề xuất để yêu cầu ngân sách. Các dự án duy nhất vượt qua được các chế độ theo các chế độ này là các sáng kiến ​​hiện có có nhiều bên liên quan và các ngân hàng và dự toán rất chi tiết; không phải những sáng kiến ​​mới mà không công bố giá trị kinh doanh của Google, đó là thử nghiệm. Điều này dẫn đến nhiều dự án BAU được tài trợ dưới tên Chuyển đổi số. Đổi mới chỉ trong tên.

Ai phụ trách phần lớn các nhóm đổi mới trong ngân hàng, chính phủ, cơ quan quản lý? Nhà tiếp thị, doanh nhân, luật sư, MBA. Họ có những chức danh như người đứng đầu về đổi mới, người đứng đầu các sản phẩm mới nổi, giám đốc đổi mới sản phẩm chéo. Họ thường có một ngân sách riêng và một nhóm. Họ hoạt động theo những cách khác nhau tùy thuộc vào văn hóa của tổ chức bao bọc. Những người hiệu quả nhất được hỗ trợ bởi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và CNTT của tổ chức và có các đường chấm chấm cho các silo khác nhau. Điều quan trọng nhất trong số này là, ngành nghề kinh doanh, công nghệ thông tin (nhà phát triển), công nghệ thông tin (hoạt động), tuân thủ, pháp lý, văn phòng rủi ro bên thứ ba, công nghệ thông tin (bảo mật). Các thành viên này cần phải là thành viên chính thức của các đội tương ứng với 20% thời gian trở lên được dự trù kinh phí để đổi mới; với nhiều thời gian hơn được phân bổ trong thời gian làm việc căng thẳng về đổi mới.

Bộ phận đổi mới nên chủ yếu là nội bộ; không chỉ là máy đo thời gian, những người muốn có Đổi mới sáng tạo trong hồ sơ xin việc. Các thành viên nên làm một hội thảo một tháng trong các nhóm mẹ tương ứng của họ, được hỗ trợ bởi một số đồng bào đổi mới của họ. Một phần của công việc đó cần phải đối mặt với các vấn đề định kỳ. Mỗi quý nên có một đánh giá về các vấn đề này để thu thập các chủ đề và lĩnh vực để giải quyết một cách toàn diện, trên khắp các phòng ban. Tiền thật và các đội phải được chỉ định cho công việc thay đổi, được chọn từ các hội thảo hàng quý này; với các đánh giá liên tục.

Các lĩnh vực khác là sự tham gia bên ngoài; các thành viên nên làm việc với các cơ quan công nghiệp, các cuộc họp mở, hội nghị để có được thông tin về các xu hướng tăng để xem liệu các giải pháp có thể được áp dụng trong bất kỳ vấn đề nào nổi lên trong các hội thảo nội bộ. Học bằng cách làm là rất quan trọng. Do đó, các hộp cát nên được tạo ra càng sớm càng tốt với các quy trình để thiết lập và phá vỡ các thí nghiệm. Một số quy trình có ma sát nhất trong bất kỳ tổ chức lớn nào là cung cấp và thiết lập tài nguyên, tài sản và nhân sự. Vì hộp cát cũng có thể đặt câu hỏi cho các quy trình và quy trình được áp dụng một cách mù quáng để bảo vệ công ty, như tránh đám mây (tính toán bên ngoài), chia sẻ dữ liệu với các thực thể bên ngoài, tường lửa, v.v. những hộp cát này phải ở trong một môi trường biệt lập; với bảo vệ dữ liệu và các tiêu chuẩn khác được áp dụng cho ẩn danh và quyền riêng tư khác biệt.

Văn hóa nên là về việc chơi trò chơi dài với những tiến bộ và hoạt động có thể đo lường được. Những người hoài nghi thường rơi trở lại vào vùng nhiệt đới thông thường; Tôi đã làm việc này trước đây, và tôi đã làm việc này trong x (rất lâu) và điều này sẽ không bao giờ hoạt động, chúng tôi đã thử đổi mới trước đây và nó không hoạt động. giá trị”? Ngoài việc tìm kiếm thêm chi tiết và lý luận đằng sau sự phản đối và giải quyết chúng, cũng có thể cần phải xem xét động cơ của họ. Chẳng hạn, các doanh nghiệp rút khỏi Thiên Bình trong trường hợp ban đầu là các công ty thanh toán; người đứng để mất nhiều nhất. Không phải Thiên Bình sẽ không bị xâm phạm vì những lý do khác. Tại sao họ tham gia ngay từ đầu? Đó có phải là một bài tập tình báo thị trường?

Các phòng ban đổi mới cần có sự tham gia của các nhà công nghệ trong lãnh đạo. Ví dụ, tôi nghe thấy sự kiềm chế, các cơ quan quản lý cần phải biết những gì họ đang điều chỉnh. Tuy nhiên, tôi không thấy bất kỳ hoạt động tuyển dụng hay thúc đẩy tích cực nào của các nhà công nghệ trong hầu hết các cơ quan quản lý. Trong các ngân hàng có sự bất cân xứng về quyền lực; kỹ thuật viên là công dân hạng hai. Họ thuộc trách nhiệm pháp lý hoặc cột chi phí trong sổ cái. Các ngân hàng thực sự là các công ty công nghệ, với một chút hòa giải ở bên. Không có công nghệ, họ không thể hoạt động ngay cả trong một giây. Một số ngân hàng với sự lãnh đạo giác ngộ đã nhận ra thực tế này.

Trong số các nhà công nghệ là một hệ thống phân cấp khác. Các nhà lãnh đạo CNTT của các ngân hàng là những người hoạt động, họ đứng đầu. Trọng tâm của họ là vào sân cỏ, lấy ngân sách để giữ nguyên trạng. Những người tạo ra các giải pháp và nhà phát triển mới là công dân hạng hai trong số các công dân hạng hai. Những ý tưởng mới, những ý tưởng thách thức hiện trạng được đưa xuống đáy của đống. Đặc biệt là nếu họ đe dọa ngân sách Kinh doanh hiện tại như bình thường (BAU). Turf được bảo vệ với sức mạnh. Các bộ phận đổi mới được đưa ra các khoản bồi thường hạn chế với nhân sự sai lầm, được rào lại và thổi phồng trong các báo cáo hàng năm. Innowashing trị vì tối cao.

Điều này không có nghĩa là các nhà công nghệ là hoàn hảo. Trong các công ty công nghệ thuần túy, nơi họ phụ trách; không bị cản trở bởi quy định, bởi đạo đức, họ đã xây dựng những đế chế giám sát khổng lồ; thông qua việc kiếm tiền từ cộng đồng, trọng tài quy định và cung cấp năng lượng thông qua các khu vực màu xám chưa từng gặp phải trước đây. Phương pháp tiếp cận thuần túy là tối ưu phụ, phải có sự cân bằng quyền lực giữa kỹ năng mềm và kỹ năng cứng. Không nên chiếm ưu thế.

Sự đổi mới xảy ra. Lý thuyết tập trung vào khám phá và bồi dưỡng những điều lớn lao tiếp theo không phải là thứ có thể lấy từ sách giáo khoa. Đổi mới là quá quan trọng để lại cho các bộ phận đổi mới. Nó cần một sự thay đổi văn hóa.

Tái cấu trúc các doanh nghiệp có khả năng và tài nguyên hiện có để khám phá các sản phẩm không tồn tại; khách hàng trọng điểm; văn hóa hòa nhập; lãnh đạo lắng nghe và ủng hộ sự đổi mới, một lượng khoan dung nhất định cho thất bại, một nhóm trinh sát mang đến những ý tưởng bên ngoài. Cải tiến liên tục, nhấn mạnh vào việc thực hiện, một dấu chân rộng. Thay đổi tăng dần, cùng với những thách thức lớn thường xuyên đối với các sản phẩm hiện có; mở rộng hợp lý của nhượng quyền thương mại hiện có với chi phí thấp hơn. Vì nó là một tài sản mới nổi của tổ chức, các phương pháp tiếp cận công thức không thành công. Chơi trò chơi dài, một tầm nhìn vượt qua các khu vực và máy cắt chi phí, đây dường như là công thức cho sự đổi mới ở những người đương nhiệm.



Nguồn Medium


BÌNH LUẬN

Vui lòng nhập bình luận của bạn
Vui lòng nhập tên của bạn ở đây

Comment moderation is enabled. Your comment may take some time to appear.