Schumpeter – Cách Alan Jope điều hành Unilever từ nghiên cứu của mình | Kinh doanh

0
76

Ngày 26 tháng 3 năm 2020

Biên tập viên lưu ý: Nhà kinh tế đang đưa ra một số thông tin quan trọng nhất về đại dịch covid-19 dành cho độc giả của tờ The economist Today, bản tin hàng ngày của chúng tôi. Để nhận được nó, đăng ký đây. Để biết thêm thông tin, hãy xem coronavirus của chúng tôi trung tâm

Vào ngày 13 tháng 3 Alan Jope, ông chủ của Unilever, một tập đoàn hàng tiêu dùng sản xuất mọi thứ từ xà phòng Dove đến súp Knorr, đã ra lệnh cho công ty 60.000 nhân viên văn phòng ở tất cả các nước ở Trung Quốc làm việc tại nhà. Người Scot, 56 tuổi, bắt một chuyến tàu đến Edinburgh, nơi ông gia nhập gia đình. Ngồi trong nghiên cứu của mình, gần đây anh đã nói chuyện với Schumpeter thông qua một cuộc trò chuyện video trực tuyến mà anh sử dụng để điều hành một đế chế kinh doanh. Trong một thế giới trở nên tồi tệ, tất cả đều cảm thấy khá bình thường. Ông Jope, trong trang phục thường ngày, trông thoải mái. Bất chấp sức nặng của đại dịch covid-19, làm việc từ xa là dễ chết, ông nói; không đi lại, anh ta có nhiều thời gian hơn để liên lạc với các thuộc hạ trên khắp thế giới.

Đó là tin tốt, và không chỉ cho Unilever. Kể từ tháng 1, công ty đã ở tuyến đầu của đợt bùng phát covid-19. Là một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, họ bán thực phẩm, sản phẩm vệ sinh và các mặt hàng chủ lực ít nhiều cần thiết cho khách hàng 2,5 tỷ tại 190 quốc gia. Nếu không tiếp tục có sẵn các sản phẩm của nó, số lượng đại dịch tại Đại hội sẽ gần như chắc chắn sẽ còn lớn hơn.

Lắng nghe ông Jope, rõ ràng có bao nhiêu quy tắc kinh doanh mà đại dịch đã tan vỡ. Tác động đến sản xuất, tiêu thụ và tạo ra lợi nhuận thậm chí còn lớn hơn so với công việc văn phòng. Bản chất của công việc hàng đầu, mà ông đã tổ chức từ tháng 1 năm 2019, cũng đã thay đổi. Trong quá khứ, dấu ấn của một ông chủ tốt là một bộ óc chiến lược. Thời đại covid là tất cả về đây và bây giờ.


Giống như nhiều ông chủ, ông Jope nghĩ trong các chuyên mục. Đối với công ty của ông, đại dịch đã đến trong ba đợt. Nó bắt đầu với việc khóa máy ở Trung Quốc. Các điểm dừng sau đó lan sang miền bắc Italy, phần còn lại của châu Âu và châu Mỹ. Bây giờ họ đã đến những nơi nghèo như Philippines, Ấn Độ và Châu Phi. Ông có bốn nguyên tắc hướng dẫn: chăm sóc con người; chăm sóc nguồn cung; chăm sóc nhu cầu; chăm sóc tiền mặt

Người đầu tiên. Unilever đang cố gắng bảo vệ sức khỏe thể chất và tài chính của lực lượng lao động 155.000 người. Bên cạnh việc gửi nhân viên văn phòng về nhà, các nhà máy đang hoạt động ở chế độ trực tiếp Fort Fort Knox để ngăn chặn sự lây lan của nhiễm trùng, ông nói. Đội ngũ bán hàng được yêu cầu liên hệ với khách hàng hầu như. Unilever sẽ duy trì mức lương trong tối đa ba tháng cho tất cả những người làm việc trực tiếp hoặc, như nhân viên dọn dẹp và phục vụ, thông qua các nhà thầu.

Thứ hai, sản xuất. Đối với Unilever, Trung Quốc và Ý đã là phòng thí nghiệm. Họ đưa ra những hiểu biết có giá trị trong việc đối phó với việc khóa máy và làm sạch sâu các nhà máy. Khi các nhà chức trách khóa chặt vùng Bologna, lúc đầu, họ đã cấm quá cảnh xe tải. Sau khi các công ty cảnh báo về rủi ro này đặt ra cho việc cung cấp thực phẩm và các nhu yếu phẩm cơ bản, đơn đặt hàng đã được nới lỏng. Các quốc gia đang nhận ra tầm quan trọng của việc giữ cho các sản phẩm di chuyển qua biên giới và trong đó, ông Jope nói. Các công ty không quá tiếp xúc với snags xuyên biên giới. Hầu như tất cả các sản phẩm của nó được làm từ các thành phần có nguồn gốc ở nước sản xuất. Nó hiếm khi sử dụng vận tải hàng không, và cảng biển hầu hết vẫn mở. Ông Jope nói rằng cho đến nay ông đã thấy sự gián đoạn hạn chế tại cơ sở của chuỗi cung ứng, giữa các nông dân hoặc các công ty đóng gói (nhưng thừa nhận điều này có thể thay đổi nếu việc khóa máy kéo dài trong nhiều tháng). Nút thắt lớn nhất ở nhiều nơi, theo ông, là sự thiếu hụt các tài xế xe tải, những người rất quan trọng.

Đối với người tiêu dùng, ưu tiên thứ ba của ông, họ đã buộc phải mua sắm ít hơn trong tất cả. Hơn nữa, quy mô mua hoảng loạn ở một số nơi trong những tuần gần đây đã khiến Unilever biến dự báo doanh số hàng tháng thành hàng tuần. Mô hình tiêu thụ không đồng đều. Mỹ và châu Âu đã chứng kiến ​​các kệ bị tước, chủ yếu là trong các siêu thị lớn. Ở các nước đang phát triển người ta đổ xô đến các cửa hàng khu phố. Nhu cầu đang dịch chuyển trực tuyến gần như khắp mọi nơi, nhưng mua sắm trên internet là hoàn toàn áp đảo.

Tiền mặt là mối quan tâm thứ tư. Unilever là trong hình dạng phong nha. Nợ của nó ở mức trung bình, ít hơn hai lần EBITDA. Nó đã ghi nhận doanh thu € 52 tỷ ($ 58 tỷ) vào năm ngoái. Quan trọng nhất tại thời điểm khủng hoảng tiền mặt của công ty, nó có 6,1 tỷ euro tiền mặt miễn phí. Giống như những người khổng lồ về hàng tiêu dùng khác, Unilever đã củng cố nó trong thập kỷ qua bằng cách mạnh mẽ với các nhà cung cấp. Nó không đơn độc. Các khoản phải trả (đại khái, những gì nợ nhà cung cấp) của tám công ty đa quốc gia về hàng tiêu dùng, bao gồm Unilever, đã tăng từ mức trung bình 9% doanh số trong những năm 2000 lên 16% vào năm ngoái, một phần nhờ thời gian thanh toán dài hơn.

Bây giờ ông Jope đang trả lại một số. Vào ngày 24 tháng 3, công ty cho biết họ sẽ gia hạn 500 triệu euro tiền cứu trợ cho các nhà cung cấp và khách hàng, bằng cách tăng tốc thanh toán cho các nhà cung cấp vừa và nhỏ, và cung cấp tín dụng cho các nhà bán lẻ nhỏ dựa vào Unilever. Giám đốc điều hành nói rằng nếu nhiều công ty lớn khác trả tiền cho các nhà cung cấp của họ nhanh hơn, điều đó sẽ làm giảm đáng kể các căng thẳng tài chính mà cá con nhỏ cảm thấy. Unilever, cứu trợ lên xuống chuỗi cung ứng của nó thể hiện một sự thay đổi lớn trong mô hình kinh doanh về hiệu quả vắt thông qua sản xuất và phân phối siêu nạc. Nhưng nó có ít sự lựa chọn. Mặc dù doanh số của một số sản phẩm có thể nhận được sự thúc đẩy từ việc mua hoảng loạn, nhưng tổng thể Unilever sẽ không được hưởng lợi vì người tiêu dùng tự cách ly mua sắm ít hơn, ông nghĩ.

Ngoài việc thay đổi hoạt động kinh doanh của Unilever, covid-19 cũng đang định hình lại vai trò của ông chủ. Trong nhiều thập kỷ, các CEO đã tự coi mình là những chiến lược gia vĩ đại, giống như những vị tướng tin rằng chiến lược là để gây chiến với cốt truyện của vở kịch. Danh tiếng đã được đốt cháy với những bước đi táo bạo, xảo quyệt, chẳng hạn như sáp nhập và mua lại hoặc spin-off. Hoạt động hàng ngày, bao gồm chuỗi cung ứng và nhân viên, cũng quyến rũ như quản lý sân khấu.

Rút lui chiến lược

Không còn nữa. Ông Jope nói rằng chiến lược ngay bây giờ không phải là ưu tiên chính. Bộ não hoạt động của anh ấy là xông vào phòng cấp cao, nhân sự, chuỗi cung ứng và hoạt động chính là quan trọng hơn bao giờ hết. Người đứng đầu đất nước của ông rất quan trọng để điều hành các doanh nghiệp trên mặt đất, bao gồm cả các cuộc đàm phán với các chính phủ hoảng loạn. Truyền thông nội bộ là rất quan trọng. Một ngày cơ hội chiến lược sẽ hồi sinh. Nhưng ngay bây giờ không phải là thời gian cho phiền nhiễu. Ít nhất là trong số họ: trước khi nói lời tạm biệt, anh ta sẽ trượt, hơi rụt rè, rằng cuộc hẹn tiếp theo của anh ta là một bữa tiệc ảo được tổ chức bởi một số nhân viên trẻ tuổi của anh ta. ■

Tìm hiểu sâu hơn: Để biết thông tin mới nhất về đại dịch covid-19, hãy đăng ký The economist Today, hàng ngày của chúng tôi bản tinhoặc ghé thăm chúng tôi trung tâm coronavirus

Bài viết này đã xuất hiện trong phần Kinh doanh của phiên bản in dưới tiêu đề “Một công văn từ phía trước nhà”

Sử dụng lại nội dung nàyDự án ủy thác



Nguồn The Economist

BÌNH LUẬN

Vui lòng nhập bình luận của bạn
Vui lòng nhập tên của bạn ở đây

Comment moderation is enabled. Your comment may take some time to appear.